Nachhaltigkeit prägt unsere Strategie

Wir verfolgen eine klare Strategie, um Nachhaltigkeit immer besser in unserem Unternehmen zu verankern. Dazu haben wir sechs Handlungsfelder definiert, die den Weg vorgeben. Jede unserer Maßnahmen ist mindestens einem dieser Felder zugeordnet – das hilft uns, fokussiert und zielgerichtet zu handeln und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wirtschaftlicher Erfolg, sozialer Zusammenhalt und ein schonender Umgang mit der Natur gehen dabei Hand in Hand.

Kern dieses Handlungsfeldes ist die Entwicklung biobasierter, kreislauffähiger und biologisch abbaubarer Papiere. Mit unseren NexFlex®-Papieren helfen wir Kunden, ihre eigenen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Gleichzeitig wollen wir unsere Leistung messbar machen – und auch hierdurch verbessern. Unser Instrument dafür sind Lebenszyklusanalysen. Bisher haben wir vor allem Ökobilanzen für Produkte aus dem Werk Kehl aufgestellt. 2025 haben wir erstmals auch das Werk Oberkirch mit seiner breiten Produktpalette einbezogen.

Für unsere flexiblen Verpackungspapiere haben wir Datenblätter zur Klimabilanz erarbeitet, die den Lebenszyklus von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung abbilden. Kunden erhalten sie auf Anfrage.

Gleichzeitig haben wir das Berechnungsmodell weiterentwickelt. Eine Kennzahlenübersicht erleichtert es, Ergebnisse zu visualisieren, zu vergleichen und Stellschrauben aufzuzeigen, um den CO2-Fußabdruck gezielt zu reduzieren. Möglich gemacht hat dies eine intensive interdisziplinäre Zusammenarbeit: Vor allem Controlling, Energie-, Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement haben eng verzahnt daran gearbeitet, die erforderlichen Daten zusammenzuführen und die Qualität der Ergebnisse zu sichern. Das bringt uns unserem Strategieziel näher, bis 2030 alle Produkte und Produktneuheiten ökobilanziell zu bewerten.

Weil wir unsere Daten besser im Blick haben, sehen wir auch klarer, was wirkt: Die Nutzung von Strom aus erneuerbaren Quellen im Werk Kehl zeigt sich deutlich in reduzierten Umweltauswirkungen.

Erstmals haben wir Nachhaltigkeitsthemen in unsere regelmäßige Kundenumfrage integriert. Befragt wurden 200 strategisch relevante Kunden, die Rücklaufquote lag bei 26 Prozent. Die Ergebnisse sind erfreulich: Bei Fragen wie „Werden wir als nachhaltiger Lieferant wahrgenommen?“ oder „Unterstützt unsere Nachhaltigkeitsstrategie die des Kunden?“ haben wir Werte zwischen 8,3 und 9,2 von 10 Punkten erreicht. Für 2026 planen wir, dieses Format weiterzuentwickeln.

Ein neues Ziel war, dass mindestens 85 Prozent unserer Rohstoffe nachwachsenden oder mineralischen Ursprungs sein sollen. Dafür haben wir einen neuen Prozess aufgebaut und technisch umgesetzt. Mit mehr als 86 Prozent haben wir dieses Jahresziel erreicht.

Nachwachsende Rohstoffe und
verantwortungsvolle Quellen

Im Bereich nachhaltige Beschaffung haben wir deutliche Fortschritte gemacht. Unsere Frischfasern beziehen wir zu 100 Prozent aus nachhaltiger Forstwirtschaft und kontrollierten Quellen. Die wichtigsten Zertifizierungssysteme sind der Forest Stewardship Council® (FSC®) und das Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC). 91 Prozent der Fasern, die wir 2025 eingekauft haben, waren nach FSC® oder PEFC zertifiziert – fünf Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Damit haben wir unseren Zielwert für 2030 bereits heute erreicht.

Ein weiteres Ziel war es, mindestens 50 Prozent des Einkaufsvolumens über Lieferanten abzuwickeln, die entweder eine EcoVadis-Bewertung von 60 oder mehr Punkten vorweisen oder einen gleichwertigen Supplier Code of Conduct erfüllen. Mit 73 Prozent haben wir dieses Ziel deutlich übertroffen.

Dieses Feld war im Berichtsjahr besonders herausfordernd: Die Ziele zur Werks- und Kraftwerkseffizienz sowie zur Umweltkennzahl haben wir nicht erreicht. Diese Kennzahlen werden wesentlich von der Auslastung unserer Papiermaschinen und Kraftwerke beeinflusst, die leider rückläufig war. Auch wenn wir unsere Ziele aufgrund externer Faktoren nicht erreicht haben, sprechen wir offen darüber und halten an den Zielwerten fest – als klares Bekenntnis zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Wir sind überzeugt, Wege zu finden, diese Kennzahlen zu verbessern.

Visionär beim Klimaschutz

Ein wichtiger Meilenstein war die offizielle Validierung unserer Klimaziele durch die Science Based Targets initiative (SBTi). Diese internationale Organisation begleitet Unternehmen bei der Entwicklung wissenschaftlich fundierter Klimaziele mit dem übergeordneten Ziel, die Erderwärmung auf 1,5 Grad Celsius zu begrenzen. Die definierten Ziele müssen dem aktuellen Stand der Wissenschaft entsprechen sowie messbar, nachprüfbar und anspruchsvoll sein. Entscheidend dabei: Die Hauptziele lassen sich nicht durch CO2-Kompensation erreichen – Emissionen müssen im eigenen Unternehmen oder entlang der Lieferkette eingespart werden. Der Validierungsprozess war nicht nur eine externe Bestätigung, sondern auch intern wertvoll für die Weiterentwicklung unserer Klima- und Nachhaltigkeitsstrategie. Als Konsequenz haben wir die Formulierung unsere Klimaziele angepasst. Da die Koehler-Gruppe neben Papier auch viel Energie produziert, war es notwendig, ein eigenes Ziel für die Stromerzeugung zu formulieren. Unsere Klimaziele stehen damit auf einem wissenschaftlichen Fundament.

Im Mittelpunkt unseres unternehmerischen Handelns stehen die Menschen, die mit ihrem täglichen Einsatz zum Erfolg der Koehler-Gruppe beitragen. Besonders stolz sind wir auf die Kennzahlen in der Aus- und Weiterbildung. Mit einer Ausbildungsquote von 4,5 Prozent haben wir unser Ziel von mindestens vier Prozent deutlich übertroffen. Bei den durchschnittlichen Weiterbildungsstunden pro Person liegen wir mit 28,7 Stunden deutlich über den angestrebten 20,8 Stunden. Diese Werte zeigen unseren Anspruch, Fachkräfte nicht nur zu gewinnen, sondern kontinuierlich zu fördern und langfristig zu binden.

Ein weiterer Beleg für die Wirksamkeit unserer Personalentwicklung ist die Besetzung von Führungspositionen aus den eigenen Reihen. Mit 79,3 Prozent haben wir das Ziel von 62,5 Prozent deutlich übertroffen. Diesen Erfolg verdanken wir gezielten Förderprogrammen, die allen, die bei uns arbeiten, Entwicklungsperspektiven eröffnen. So stellen wir sicher, dass Führungskräfte von morgen bereits heute bei uns wachsen und sich entfalten können.

Ein Projekt, das unsere Wertschätzung für die Belegschaft besonders sichtbar macht, ist die Betriebskindertagesstätte am Standort Oberkirch. Sechs Kinder werden bereits in einer Interimslösung betreut und ziehen in das neue Gebäude um, sobald es fertiggestellt ist. Damit setzen wir ein deutliches Zeichen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und für unser Selbstverständnis als familiengeführtes Unternehmen.

EcoVadis hat unsere Nachhaltigkeitsleistungen zum zweiten Mal mit der Platin-Medaille ausgezeichnet. Mit 91 von 100 Punkten zählen wir zu den besten ein Prozent aller bewerteten Unternehmen weltweit. Beigetragen haben dazu unter anderem die SBTi-Validierung, überarbeitete Dokumente zur Unternehmenspolitik und verstärkte Maßnahmen in den Bereichen Menschenrechte und Ethik.

Eine besondere Auszeichnung war die Wirtschaftsmedaille des Landes Baden-Württemberg. Sie wird seit 1987 an Unternehmen verliehen, die sich in herausragender Weise um die Wirtschaft des Landes verdient gemacht haben. Wir sehen sie als Anerkennung unserer Strategie und unserer Leistung. Das zeigt sich auch in der Patentnutzungsquote von 24 Prozent, mit der wir den Zielwert von 18 Prozent deutlich übertreffen.

Wo wir anpacken

Trotz umfangreicher Maßnahmen und Sensibilisierungsprozesse sind unsere Unfallkennzahlen höher als angestrebt. Deshalb widmen wir uns diesem Thema noch intensiver als bisher. Organisatorisch haben wir innerhalb des Koehler-Managementsystems den Bereich Environment, Health and Safety (EHS) geschaffen. Außerdem verstärkt eine Referentin für betriebliches Gesundheitsmanagement diesen Bereich, um Ursache-Wirkungs-Analysen zu vertiefen und zielgerichtetere Maßnahmen zu entwickeln.

Die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung wachsen. Über das Geschäftsjahr 2027 muss die Koehler-Gruppe voraussichtlich erstmals nach den Standards der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) berichten. Für Plattformen wie EcoVadis und interne Steuerungsinstrumente wie den Energiebericht und das Treibhausgasinventar sind sehr viele Kennzahlen zu erfassen. Mit einem strukturieren Projekt gehen wir das gezielt an. In einer ersten Matrix haben wir systematisch festgehalten: Welche Kennzahl wird für welche Anforderung erfasst? Welche Definitionen, Verantwortlichkeiten und Bezugsgrößen liegen zugrunde? Dies hilft uns, Lücken und Unklarheiten zu identifizieren und Synergien zu nutzen – etwa um zu vermeiden, dass dieselbe Kennzahl mehrfach berechnet wird. Perspektivisch prüfen wir den Einsatz eines systemischen Tools für ein Nachhaltigkeitskennzahlen-Cockpit. Vorher müssen jedoch Datenstrukturen und -prozesse vereinheitlicht und belastbar sein.

Schwieriges Jahr, klarer Kurs

Die wirtschaftlichen Herausforderungen treffen auch die Koehler-Gruppe: Wir konnten nicht alle Ziele zum Papierabsatz, zur Wärmestromerzeugung und zum Umsatz erreichen. Das überrascht angesichts der Gesamtlage nicht, dennoch arbeiten wir intensiv an Lösungen, um diese Situation zu verbessern.

Wichtig ist uns, die langfristige Perspektive zu behalten. Wir haben unsere Nachhaltigkeits-Roadmaps für 2030 kritisch hinterfragt, Definitionen nachgeschärft und Aufwand-Nutzen-Verhältnisse bewertet. Diese Reflexion wollen wir regelmäßig beibehalten und haben sie strukturell verankert: Philipp Prechtl ist neuer Chief Strategic Officer und bleibt Geschäftsführer von Koehler Innovative Solutions. In dieser Rolle verantwortet er weiterhin die Themen digitale Transformation, Innovationsmanagement und Start-up-Kooperationen – und trägt Nachhaltigkeit als festen Bestandteil in diese Felder hinein. Damit ist sie dort verankert, wo die Weichen gestellt werden.

Unser Fokus bis 2027

Die Ziele 2027 ergänzen unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2030 und bündeln, worauf wir uns in den Jahren 2026 und 2027 konzentrieren – operativ und strategisch. In einem anspruchsvollen Marktumfeld geben sie klare Orientierung. Sie sind kein neues Strategiedokument, sondern schreiben fort, was bereits begonnen wurde – mit Fokus auf Profitabilität, Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltiges Wachstum.

Wir gliedern die Ziele in vier Cluster: Kultur, Führung und Organisation, Markt und Kunde, Innovation, Entwicklung und Produktion sowie Effizienz und Prozesse. Während die Nachhaltigkeitsstrategie den langfristigen Rahmen bildet, setzen die Ziele 2027 konkrete Schwerpunkte für die nächsten Jahre. Das Bild einer Papiermaschine macht deutlich, wie das zusammenhängt: Nur wenn alle vier Trockenzylinder greifen, bleibt die Organisation stabil. Unser Leitsatz bringt es auf den Punkt: „Innovation treibt uns, Effizienz sichert uns, Kultur verbindet uns – für eine nachhaltige und profitable Marktführerschaft.“